對待新入職場的95后，你還在用招聘、培訓(xùn)、監(jiān)管、留用這樣的老辦法嗎？
為了贏得人才之戰(zhàn)，從簽訂合同開始到離開公司，公司必須重新思考管理95后新一代年輕人的方式。
比如要把95后的協(xié)作文化融入職場，首先必須學(xué)習(xí)熟練使用社交網(wǎng)絡(luò)。
那么要適應(yīng)他們新的工作方式，還必須做出哪些徹底改變？以下，Enjoy:
01
別招聘了：和他們建立關(guān)系
老的人力資源模式是使用單向的廣告招聘潛在員工，公司在當(dāng)?shù)氐膱蠹埳峡欠诸悘V告，或是在學(xué)校的招聘會上演講。
然而現(xiàn)在用傳統(tǒng)的廣告來吸引年輕人完全是在浪費(fèi)時間和金錢。把花在這上面的錢一把火燒了也許還能吸引更多的關(guān)注。
了解網(wǎng)絡(luò)一代的公司會在網(wǎng)絡(luò)上吸引他們的注意力，創(chuàng)建網(wǎng)站和社區(qū)，使用像博客這樣的工具讓他們參與進(jìn)來，為他們提供信息，或是制作多媒體資料，發(fā)布在網(wǎng)站上。
聰明的公司明白該如何寫職位責(zé)任、工作量、職業(yè)發(fā)展機(jī)會，如何準(zhǔn)確地描述公司環(huán)境，以此來吸引潛在員工的興趣。
在網(wǎng)上招聘新員工是一種更聰明的手段。研究表明在線網(wǎng)站現(xiàn)在覆蓋了1.1億個職位，擁有2000萬份人才簡歷。
加拿大nGenera公司的聯(lián)合調(diào)研副總裁邁克·多弗說：
“沒人說臉書和領(lǐng)英這種社交網(wǎng)站會代替人力資源部門。但是，尤其是在剛開始招人的階段，任何不使用它們做招聘工具的公司會發(fā)現(xiàn)自己處于嚴(yán)重的劣勢。”
不主動找工作的候選人往往也是職場上最搶手的那類人，使用領(lǐng)英可以更容易找到他們。
用人單位可以根據(jù)關(guān)鍵字、地理位置、推薦書等關(guān)鍵字搜尋人才。
對紙質(zhì)的簡歷來說，簡潔是關(guān)鍵。
但是在網(wǎng)上可以寫上很多細(xì)節(jié)，比如博客地址、客戶訂單、商務(wù)會面、個人興趣等。
候選人可以把推薦信都列出來。由于這些信息是公開的，所以更真實(shí)。
要是一個候選人沒有推薦信的話，這也能說明一些問題。
用人單位如果想要找到最優(yōu)秀的人才，吸引他們?yōu)樽约汗ぷ?，就必須要將面試?dāng)成一種雙向的交流。
現(xiàn)在的年輕人調(diào)查潛在的雇主的時候，注重的是正直、公開、透明，希望公司能夠如實(shí)地描述職位。
他們?nèi)⒓用嬖嚽埃偸菚诠雀枭喜檎颐嬖嚬俚馁Y料，看看公司最近發(fā)布的新聞，然后準(zhǔn)備一堆問題。
網(wǎng)絡(luò)一代希望公司的價值觀和企業(yè)文化與自己的價值觀和工作方式契合。
篩選員工的時候，你要先試用他們一段時間，讓他們和其他人合作，或是進(jìn)行短期的培訓(xùn)。
就像nGenera公司的邁克·多弗所說：“雇用多了自由職業(yè)者之后你就會感到全職聘用是件好事了。”
網(wǎng)絡(luò)一代從青少年時期就開始想將來為誰工作了，所以很早開始構(gòu)建自己的名聲。
對公司來說，最重要的是要為人才們勾勒出一幅獨(dú)特的愿景。
記住，對新員工來說，錢通常來說不是最重要的，他們想要學(xué)習(xí)，結(jié)識有意思的人，做有意思的工作，對，還要工作得開心。
建議網(wǎng)絡(luò)一代拋棄老式的條條框框，不要羅列姓名、工作目標(biāo)、資質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)、證明人等信息。
而是要在簡歷上展示你知道什么，在哪知道的，怎么知道的，你認(rèn)識哪些人，他們知道些什么，我想認(rèn)識哪些人，我想學(xué)些什么，我想創(chuàng)造些什么，哪些工具可以幫助我更有效率。
用人單位會發(fā)現(xiàn)這種簡歷比標(biāo)準(zhǔn)的簡歷更有啟發(fā)性，因此也更有用。
這種簡歷可以讓雇主想要和你溝通，而這很可能會建立長期的工作關(guān)系。
02
不要只培訓(xùn)：讓他們參與進(jìn)來
網(wǎng)絡(luò)一代是被網(wǎng)絡(luò)連接起來的。
在當(dāng)今的數(shù)字經(jīng)濟(jì)中，他們最理想角色就是像分子那樣，網(wǎng)絡(luò)連接起來的個體取代了公司里的舊等級制度，這是最適合組織的結(jié)構(gòu)。
在公司機(jī)構(gòu)里，這就意味著雇主要把每個員工都當(dāng)作單獨(dú)的個體來看待。
雇用是一種雇主和雇員之間的關(guān)系，需要雙方共同的付出。
通常由雇主來發(fā)現(xiàn)每個員工的需要，在員工生活周期的每個階段里，讓參與和協(xié)作貫穿整個職業(yè)生涯。
參與是雙向的，大家公開交流，傳達(dá)每名員工和公司的需要。
雇主和雇員要對自己的承諾負(fù)責(zé)，“這對我有什么好處”“這對你有什么好處”，這兩個問題雙方都需要問清楚。
公司應(yīng)該仔細(xì)檢查工作的風(fēng)格、流程方式、工作時間和地點(diǎn)的限定因素、職業(yè)道路、職業(yè)發(fā)展機(jī)會有什么需要革新的地方，從而適應(yīng)不同年齡層的員工的需要。
尤其是網(wǎng)絡(luò)一代的員工，如果公司能指點(diǎn)他們?nèi)绾螢楣镜恼摺⒉呗?、業(yè)績做出貢獻(xiàn)的話，他們會積極響應(yīng)的。
埃森哲的人員業(yè)績管理合伙人彼得·奇斯說：“我們今年要招7萬名年輕的知識型人才，他們的加入是一份神秘的調(diào)料，可以釋放人員資本，改變業(yè)績。”
首先，請重新思考工作描述。
可以參考一下德勤前首席執(zhí)行官·奎勵杰的頁面，他要求每個員工職位都有一個個性化的工作描述。
公司應(yīng)該在安排頭幾個月的工作時發(fā)揮創(chuàng)意，隨機(jī)應(yīng)變，讓新員工接觸到不同的領(lǐng)導(dǎo)、工作環(huán)境和工作內(nèi)容。
要更加透明，讓新員工和更多的機(jī)構(gòu)互動，這樣會降低人員的流失率，縮短磨合期，增強(qiáng)員工的參與度。
公司需要增強(qiáng)工作的學(xué)習(xí)性。
我們的調(diào)查顯示，網(wǎng)絡(luò)一代認(rèn)為工作、學(xué)習(xí)、協(xié)作、娛樂應(yīng)該是一回事——他們這種想法是對的。
所以與其送他們?nèi)ヅ嘤?xùn)項目，不如讓他們多學(xué)習(xí)，充實(shí)自己的工作。
03
不要光監(jiān)督：
創(chuàng)建下一代協(xié)作工作系統(tǒng)
百思買前首席執(zhí)行官布拉德·安德森認(rèn)為老式的監(jiān)督乃至管理都過時了。
他說：“我們聘用的網(wǎng)絡(luò)一代知識淵博，消息靈通，對某些工具的使用比老員工還好。”
因此管理不是要監(jiān)督他們，而是要給他們創(chuàng)造一個他們可以為之奮斗并取得成功的環(huán)境。
在一個小型會議上，兩名高級經(jīng)理向安德森提了一些公司的新提議。
23歲的亞當(dāng)·穆德勒熱情洋溢、滔滔不絕地講了一個改善公司媒體產(chǎn)品銷售的方法。
布拉德聚精會神地聽著，做著筆記。
這種交流打動了我。如果我是個新進(jìn)員工，和首席執(zhí)行官坐在一起的時候，我的雙腿肯定在發(fā)抖。
但是這個年輕人卻對他最大的老板吐露心聲。
我后來問安德森，為什么他身為首席執(zhí)行官還愿意和這個職位比他低得多的新員工一起討論問題呢？
他說：“像他這樣的年輕人經(jīng)常是這里的主角。他們與眾不同，擁有很獨(dú)特的見解。
公司的將來依靠的更多的是這樣的年輕人，而不是我。”
權(quán)力在發(fā)生轉(zhuǎn)移：“如果我現(xiàn)在不讓他抒發(fā)己見的話，他會告訴其他人，然后所有人都知道我不愿意聽取別人的意見。
他也可以不聽我這個首席執(zhí)行官的意見。現(xiàn)在擁有權(quán)力的意思和以前不太一樣。”
“孩子們在科技的跑道上超越了成年人，在日常生活的很多方面也都超過了他們。”
1997年，成年人第一次承認(rèn)，在數(shù)字科技、互動媒體以及協(xié)作這些很有革命性的事務(wù)上，年輕人才是權(quán)威人士。
他們進(jìn)入職場的時候，這些年輕的員工們也還是數(shù)字技術(shù)方面的權(quán)威。
過去，老板才是公司里一切事物的權(quán)威、最高管理者，現(xiàn)在，這種等級制度從根本上受到了挑戰(zhàn)。
老板必須要承認(rèn)，自己在怎么用維基百科、博客、社交網(wǎng)絡(luò)這些東西來協(xié)作方面還需要學(xué)習(xí)。
就像約翰·西利·布朗所說：“從某個方面來說，管理現(xiàn)代企業(yè)時，每個人都是某方面的權(quán)威，每個人也都有需要學(xué)習(xí)的地方。
我們得準(zhǔn)備好向我們的下屬學(xué)習(xí)，反過來也是一樣的。”
調(diào)查顯示，54%的網(wǎng)絡(luò)一代都覺得自己精通科技，只有28%的人覺得老板的技術(shù)水平不錯。
很多公司還是把年輕的員工當(dāng)學(xué)徒看，認(rèn)為他們應(yīng)該按時上班、保持安靜。
哈里森職業(yè)服務(wù)公司的一份報告表示70%以上的老員工對年輕人的能力不屑一顧。
如果沒人聽他們說什么，他們做出的貢獻(xiàn)得不到承認(rèn)的話，他們就會覺得自己被看輕了，另謀出路。
越來越多的公司下放了決策權(quán)，用點(diǎn)對點(diǎn)的方式溝通，還接受了新的技術(shù)，員工和公司內(nèi)外的人溝通更公開、更容易了。
這打破了傳統(tǒng)的等級制度，在公司里創(chuàng)建了一種新的精英體制，把內(nèi)部團(tuán)隊和各種各樣的外部網(wǎng)絡(luò)連在了一起。
這些孩子是用著這些工具長大的，有誰能比他們更適合帶你走向未來呢？
04
不僅要留住他們：
讓關(guān)系更進(jìn)一步
在老的員工培養(yǎng)模式下，離職的員工就像叛徒一樣。但是領(lǐng)先的公司不這么看。
我聘用過31歲的丹尼斯·漢考克6次。他是個很有才的小伙子，和我合作快10年了，但并不是連續(xù)的10年。
在這期間，他離過5次職，一次是為了讀完研究生；一次是為了背包旅行；最近一次則是為了讀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。
在這期間，他時而全職時而兼職地在我們公司工作，還經(jīng)常在家工作。
這種關(guān)系聽起來很難維持，不太穩(wěn)定，對吧？
你錯了。丹尼斯不會在一個重要項目進(jìn)行到一半的時候就消失。
他總是和我們一起做能讓他發(fā)揮最大價值的項目，然后另外花時間在其他方面完善自己。
為了建立像大學(xué)一樣的校友網(wǎng)，公司應(yīng)該把員工當(dāng)作聯(lián)絡(luò)網(wǎng)里的個人來看待。
他們了解公司內(nèi)部的情況，即使離開了公司也能給公司創(chuàng)造很多價值。
現(xiàn)在的員工可以通過社交網(wǎng)絡(luò)、實(shí)踐社團(tuán)和其他的網(wǎng)絡(luò)2.0平臺和老員工交換資源、傳播信息。
這種方式對網(wǎng)絡(luò)一代來說是自然而然的事，他們喜歡這樣做。
如果公司不能提供給員工鍛煉新能力的機(jī)會，就應(yīng)該支持員工離開的決定，這是建立“校友網(wǎng)絡(luò)”的關(guān)鍵。
要是公司能夠開誠布公地和員工談?wù)撍麄兊男枰臀磥淼挠媱?，日后員工有了寶貴的新知識并對公司有了新的見解后，無論是做兼職還是全職，他們回到公司的可能性都會更大。
塞姆·塞特格魯在《哈佛商業(yè)評論》上寫道：
“重新雇用以前員工的成本是雇用一個新人的一半，第一個季度的效率也會提高40%，他們留在這個崗位上的時間也會更長。
研究顯示，《財富》500強(qiáng)公司平均每年能通過積極招聘老員工節(jié)省1200萬美元。”
當(dāng)今市場競爭激烈，應(yīng)該接受人員的流動，不要把它看成威脅，這樣做會帶來很多好處。
這樣會有機(jī)會收回對公司人力資本的初始投資，這是不可忽視的價值。
而想要留住員工，關(guān)鍵要創(chuàng)造出一種文化，讓年輕人可以在其中貢獻(xiàn)、成長、學(xué)習(xí)、娛樂。
——轉(zhuǎn)載自網(wǎng)絡(luò)
