“小圈子”確實(shí)不公平，但與其把”小圈子“神秘化、厚黑化，或者用憤青的態(tài)度對(duì)待它，不如去理解這個(gè)現(xiàn)象背后的原因。
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后臺(tái)常常收到大家提一些職場(chǎng)問(wèn)題，其中有一個(gè)困惑很典型：感到自己在公司被排擠了，怎么破？
絕大多數(shù)管理理論都假設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)私地對(duì)待所有員工。但實(shí)際上，大多數(shù)員工或多或少感覺(jué)到，自己的領(lǐng)導(dǎo)并不那么公平，他好像對(duì)某些人特別照顧，而對(duì)自己的努力視而不見(jiàn)。
所以，管理學(xué)就出現(xiàn)了這么一個(gè)反“職場(chǎng)公平”的理論，就是著名的LMX理論，即“領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論（leader-member exchange theory）”。
這個(gè)理論其實(shí)就是我們常說(shuō)的“小圈子（in-group）文化”。
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“領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論”講的不是公平，而是效率
小張剛?cè)肼殘?chǎng)不久，斗志頗高，開(kāi)會(huì)勇于發(fā)表自己的意見(jiàn)，做PPT美輪美奐，資料研究工作扎實(shí)，提交的報(bào)告也可圈可點(diǎn)。
然而不久，他就發(fā)現(xiàn)，自己的建議常常被領(lǐng)導(dǎo)忽視，連跟領(lǐng)導(dǎo)單獨(dú)交談的機(jī)會(huì)都很少，重要的工作也輪不到他。更令他氣憤的是，一項(xiàng)完整的工作，卻被領(lǐng)導(dǎo)拆成兩部分：艱苦、繁瑣的前期資料準(zhǔn)備工作由他進(jìn)行，后期出業(yè)績(jī)的階段卻轉(zhuǎn)交給別人。升職加薪等等好處當(dāng)然也輪不到他。
在職場(chǎng)老鳥(niǎo)看來(lái)，小張表面上是這個(gè)部門(mén)的人，但實(shí)際上被一個(gè)無(wú)形的小圈子排除在外。
“小圈子”文化，并不符合中國(guó)傳統(tǒng)價(jià)值觀，我們過(guò)去更多持批評(píng)的態(tài)度，但LMX理論卻并不這么認(rèn)為。
“領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論”認(rèn)為，每一個(gè)員工的能力有大小，重要的工作必須優(yōu)先排給能力強(qiáng)的員工，久而久之，這些員工得到更多的鍛煉機(jī)會(huì)，與領(lǐng)導(dǎo)溝通更多，更理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，最終在領(lǐng)導(dǎo)身邊，形成了一個(gè)看不見(jiàn)的小圈子。
同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間是有限的，要提高管理效率，就不可能絕對(duì)公平地給每一個(gè)員工機(jī)會(huì)，只能按“二八法則”，將80%的精力用于管理20%的圈子成員。
很明顯，“領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論”講的不是公平，而是效率。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，小圈子文化在效率型組織（營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)）中出現(xiàn)的概率，遠(yuǎn)比公平型組織（戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)）高很多。
最典型的例子是一支足球隊(duì)，有些球員常年打滿場(chǎng)，有些球員常年坐冷板凳，我們會(huì)指責(zé)教練不公平嗎？不會(huì)，因?yàn)榍蜿?duì)的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，就是要贏，這是最典型的效率型組織。
說(shuō)到這兒，大家一定會(huì)提一個(gè)問(wèn)題，既然“領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論”講的是效率，要求讓能力更強(qiáng)的人做更多更重要的事，那為毛我的能力也不錯(cuò)，但就是進(jìn)不了這個(gè)圈子呢？
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能力是個(gè)偽問(wèn)題，機(jī)會(huì)才是關(guān)鍵
小張認(rèn)為自己的能力不輸給同期同事，但他怎么證明這一點(diǎn)呢？首先，他要獲得機(jī)會(huì)。
假設(shè)小張是房地產(chǎn)中介，他完全可以通過(guò)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)證明自己的能力，因?yàn)檫@個(gè)職業(yè)對(duì)公司資源的依賴性很弱。我們也發(fā)現(xiàn)，像二手房中介、創(chuàng)業(yè)性企業(yè)、小型創(chuàng)意公司等強(qiáng)調(diào)單兵作戰(zhàn)能力的組織中，“小圈子”文化并不常見(jiàn)。
但假設(shè)小張是IT行業(yè)的大客戶銷(xiāo)售代表，他的問(wèn)題就來(lái)了，他的業(yè)績(jī)很大程度依賴公司分給他的資源，比如銷(xiāo)售區(qū)域是否成熟、客戶是否靠譜。
又比如，假設(shè)小張是在研發(fā)部或市場(chǎng)部這一類(lèi)的職能部門(mén)，他的業(yè)績(jī)又往往取決于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的業(yè)務(wù)授權(quán)。
好吧，假設(shè)你是小張的領(lǐng)導(dǎo)，又假設(shè)你是一個(gè)正直的人，你會(huì)不會(huì)把更靠譜的客戶或更多的授權(quán)給小張呢？
你肯定猶豫了，因?yàn)闊o(wú)論是客戶資源還是業(yè)務(wù)授權(quán)，都是你付出的成本，為了尋找安全感，你肯定要找你信任的人。就像你買(mǎi)貴一點(diǎn)的東西，就要認(rèn)品牌一樣。
小張既然不是你小圈子里的成員，那么他平時(shí)與你的溝通肯定不多，他又怎么能取得你的信任呢？
然后呢，領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得某些人靠譜，把重要的工作分配給他們，并配備更多的資源和授權(quán)，出了業(yè)績(jī)之后，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更信任這個(gè)“小圈子”，這種預(yù)期與結(jié)果的相互影響，在心理學(xué)上叫”自我實(shí)現(xiàn)預(yù)期“。
時(shí)間長(zhǎng)了，圈內(nèi)人與領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)建立穩(wěn)定的情感關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)也形成了對(duì)圈內(nèi)人的“路徑依賴”。
那么，什么樣的人可以進(jìn)入“圈子”，什么樣的人常常被排除在外呢？這個(gè)理論也作了一些分析。
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進(jìn)入“小圈子”的四步曲
簡(jiǎn)單的說(shuō)，前期靠性格，中期靠互動(dòng)，后期靠實(shí)力，長(zhǎng)期靠情感。
LMX理論指出，在你進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)視野的最初，你就在他心中就有了圈內(nèi)還是圈外人的感覺(jué)。依據(jù)是什么呢？書(shū)面的說(shuō)法是“個(gè)性相容性”，也就是我們常說(shuō)的“氣場(chǎng)對(duì)不對(duì)”。
《瘋狂動(dòng)物城》里，少年狐貍尼克進(jìn)不了童子軍的小圈子，因?yàn)槭巢輨?dòng)物認(rèn)為狐貍是狡猾的；兔子朱迪進(jìn)不了警察同事的小圈子，因?yàn)榇笮蛣?dòng)物們認(rèn)為兔子就是弱小的。
殘酷吧，在你還滿懷憧憬的時(shí)候，也許你就在領(lǐng)導(dǎo)心中被打入冷宮了，原因只是，他們看你不順眼。
當(dāng)然，你還有機(jī)會(huì)。LMX理論認(rèn)為，高質(zhì)量的互動(dòng)同樣是進(jìn)入“圈內(nèi)”的必要條件。
小張又看到了希望，在業(yè)務(wù)會(huì)上，他積極發(fā)言：“我認(rèn)為這個(gè)方案很好，但我還有幾點(diǎn)想法，Balabala……”。
然而，這種互動(dòng)其實(shí)是低質(zhì)量的互動(dòng)，我們稱之為“索取型互動(dòng)”，因?yàn)檎l(shuí)都看得出來(lái)，你就是想乘機(jī)表現(xiàn)一下自己而已。
什么樣的互動(dòng)是高質(zhì)量的互動(dòng)呢？下面這句話，值得所有職場(chǎng)新人思考：在你沒(méi)有進(jìn)入圈子前，你所有的互動(dòng)都是為了一個(gè)目的——獲取一張“邀請(qǐng)卡”?；夜媚锛尥踝邮紫刃枰牟皇?ldquo;水晶鞋”，而是舞會(huì)邀請(qǐng)卡。而得到這張”邀請(qǐng)卡“，不僅要實(shí)力，還要表達(dá)足夠的誠(chéng)意。
看看小張的同事是怎么說(shuō)的：“我認(rèn)為這個(gè)方案很好，而且我看到了Balabala……”（其實(shí)是自己想法，但以別人的名義說(shuō)出來(lái)）。
我們稱之為“奉獻(xiàn)型互動(dòng)”，這種互動(dòng)對(duì)于“小圈子”而言，代表了你索取“邀請(qǐng)卡”的誠(chéng)意。為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)樾∪ψ拥母咝?，是建立在信任感的基礎(chǔ)之上，你必須表達(dá)和大家和平相處的意愿。
關(guān)于“后期靠實(shí)力”這一點(diǎn)，我上一部分已經(jīng)講了很多，實(shí)力是個(gè)偽問(wèn)題，機(jī)會(huì)才是核心。
最后，即使小張成功地打破了領(lǐng)導(dǎo)的“自我實(shí)現(xiàn)預(yù)期”，躋身“圈內(nèi)人”，他仍然無(wú)法高枕無(wú)憂，因?yàn)樗€需要建立與領(lǐng)導(dǎo)的“情感關(guān)系”。
小張進(jìn)入“圈內(nèi)人”試用期后，得到了一個(gè)公司長(zhǎng)期合作客戶，盡管他很努力地服務(wù)這個(gè)客戶，但不久之后，客戶還是向領(lǐng)導(dǎo)表示了不滿，小張的“試用期”也以失敗告終。
小張的問(wèn)題在哪兒呢？
任何一家組織，在規(guī)章制度背后，都有一套“潛規(guī)則”，這些規(guī)則上不了臺(tái)面，所以沒(méi)有人會(huì)明確地告訴你，但它又是完成很多高難度工作所必不可少的。
我們說(shuō)LMX理論是高效率的，另有一個(gè)重要的原因——“潛規(guī)則”在“小圈子”里是可以明確討論（或者暗示）的。小張進(jìn)入“小圈子”，與領(lǐng)導(dǎo)的交流僅限于工作場(chǎng)景，并沒(méi)有建立真正的信任關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)與其他圈子成員當(dāng)然不會(huì)透露任何這些“潛規(guī)則”信息，小張的失敗就在情理之中。
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別輕易把“小圈子”厚黑化
說(shuō)到這兒，我不得不承認(rèn)，對(duì)于一個(gè)辛辛苦苦工作的員工而言，“小圈子”確實(shí)不公平，“小圈子”盛行的公司，員工整體滿意度往往不高。
問(wèn)題在于，員工滿意度高不一定代表企業(yè)盈利水平高，企業(yè)目標(biāo)就是盈利，LMX理論確實(shí)從管理效率角度，解釋了“小圈子”的合理性。
所以，與其把”小圈子“神秘化、厚黑化，或者用憤青的態(tài)度對(duì)待它，不如看成一個(gè)正常的現(xiàn)象，至少，你不會(huì)那么的心里不平衡。
而且事無(wú)絕對(duì)，LMX理論經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，也發(fā)現(xiàn)，有些“小圈子”不一定會(huì)降低員工滿意度，而有一些“小圈子”反而降低了管理效率。
這就涉及這些“小圈子”是如何運(yùn)作的、如何變化的？限于篇幅，本文到此為止，如果大家感興趣，關(guān)注本號(hào)，我的下一篇還會(huì)講講，如何運(yùn)用LMX理論看出，一家公司或一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否值得你為之奮斗。
當(dāng)然還有大家更關(guān)心的兩個(gè)問(wèn)題：進(jìn)入了“小圈子”，真是一件好事嗎？如果你死活進(jìn)不了“小圈子”，又該怎么辦？
