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一位業(yè)務老總2009年度業(yè)績完成得超好，不僅完成了任務，而且超額了3倍多，老板也有承諾，超額完成有紅包獎勵。但是這位老總對年底老板是否紅給紅包心理沒譜。后來打電話問我，如何向老板要紅包，我說你的想法呢？他說：“第一我直接去要，第二個我讓別人去要，第三我拿辭職相威脅。”我說：你自己去要是下策，讓別人去要是中策，以辭職相威脅要是下下之策。他問上策是什么，我說拿到奇正管理沙龍讓大家討論一下，于是便有了第224期的奇正管理沙龍案例討論。
 
H總的困惑，年底如何向老板要紅包？
 
案例導讀：虎年的春節(jié)快到了，職場人很多都惦記著老板的紅包，本案例中的H總既高興又很困惑，高興的是自己2009年業(yè)績超乎尋常的突出，困惑的是不知道老板給不給紅包，能給多大的紅包，自己心里沒底，于是向朋友求助，朋友給出了4種建議，他不知道該采取哪條建議，又沒有更好的建議。于是乎第223期奇正管理沙龍的嘉賓朋友們，幫助H總想了辦法，該如何向老板要紅包，如何讓老板給自己發(fā)更大的紅包？同時也歡迎廣大網友們，放飛思想，腦力激蕩，共同探討年底如何向老板要紅包的話題。
 
H總年齡38歲，做過生產、行政人事、銷售，2008年9月份經T獵頭公司推薦到R東公司先擔任總裁助理，輔助老板工作。上任后如期轉正，并參與了公司2009年全年業(yè)績目標及政策獎勵的制定，于2009年1月份正式擔任第一事業(yè)部總經理職務。
 
R東公司是一家生產研發(fā)銷售能源設備產品的公司，年銷售規(guī)模在30億左右，公司一共有五個銷售事業(yè)部。
 
2009年底，身在第四事業(yè)部的H總既高興又困惑。高興的是自己負責的第四事業(yè)部業(yè)績同比增長了3倍多，而自己于2009年6月份上任前第四事業(yè)部業(yè)績一直完不成任務，這也是老板之所以把自己調到第四事業(yè)的原因之一，另外一個原因是自己上半年負責第一事業(yè)部，同比完成了接近3倍，而其他事業(yè)部大多都沒有完成計劃，而老板在沒有和自己溝通的情況下突然于2009年6月下旬把老板的表弟從集團公司的另外一個輔助體系調過來接替自己擔任第一事業(yè)部總經理，但也沒有免自己的職務，除了擔任虛的總裁助理職務外，沒有其他事干，讓自己閑了將近半個月，這半個月內其他元老級老總，還有老板的弟弟也都為H總鳴不平。半個月后H總找到老板認真溝通了一次，老板承認自己做法不妥，于是就在溝通后的第三天讓他接受第四事業(yè)部，而第四事業(yè)部是五個事業(yè)部中業(yè)績最差的，完成計劃進度最低，同比銷售也在下降，而且呈加速下滑趨勢。
 
H總上任后，仍一如既往的地努力工作，第一個月就止跌，第二個月，也就是8月份就回升，沒想到到12月份竟然同比去年下半年業(yè)績上升3倍多，全年綜合起來業(yè)績同比增長2倍多，完成計劃進度的兩倍多。員工士氣高漲，大家都期望著年底老板能給一個大大的紅包。而其他四個事業(yè)部銷售情況如何呢，第二、第三、第五事業(yè)部完成業(yè)績和去年相比，基本持平，計劃進度勉強完成。而第一事業(yè)部下半年業(yè)績最差，同比下降30%，但由于上半年H總超額完成任務，所以全年算下來總算超額完成任務，同比增長40%。因為，R東公司主要銷售旺季是在下半年。由于H總所在第四事業(yè)部全年同比增長了兩倍，再加上第一事業(yè)部的超額完成，5個事業(yè)部綜合起來全年完成同比增長30%左右。而且完成計劃也在30%左右。按年初制定的激勵計劃老板除發(fā)放獎金外，老板承諾超額完成任務有紅包。
 
H總也有困惑的事情，任務是超額完成了，普通員工都按月完成任務發(fā)獎金，自己作為職業(yè)經理人是年薪制，最初約定，完成任務發(fā)放30%的績效工資部分，超額后有紅包獎勵，至于紅包發(fā)多少，怎么發(fā)沒有約定，完全憑老板的感覺。因此H總擔心的老板年底的紅包能否給、給多少？擔憂之一，既然老板中間不打招呼說給調就調了，對老板年初口頭承諾的超額完成有大紅包獎勵能否兌現(xiàn)不抱信心。擔憂之二，自己私下也曾和其他幾位老總聊過，老總不明說，但從話里話外也聽出來，不要抱太大的希望。
 
于是H總就和要好的朋友問計，如何問老板要紅包，如何才能讓老板給更大的紅包？朋友們給出的計策不一樣：一是自己直接找老板談，比如面對面溝通，陳述自己一年來的貢獻和成績；二是讓別人幫助自己要，比如和老板關系近的人，比如老板的弟弟和自己關系不錯，也能和老板說上話，當然還有其他元老等；第三自己以辭職相威脅，逼迫老板給自己紅包。當然，有朋友建議，甭多想，該干什么干什么，坦然處之，老板愛給多少給多少，根據給的紅包大小決定春節(jié)后的工作方法，春節(jié)前按部就班推進工作就是了。
 
 
 
騰駒達獵頭公司董事長景素奇做總結發(fā)言：
 
今天這個話題選的時候年前就擬定了，2009年春節(jié)前楊光主編約我寫一篇稿子，商量了一下，決定寫了“年底經理人向老板說的三句傻話”，中外管理刊發(fā)了，后來上了新浪博客，引起不小的波瀾，包括網友和周邊的人，有部分人因這篇文章和自己過不去，我說實在沒必要，不就是一篇文章，看了自己知道就是了，千萬不要對號入座，包括老板在內。
 
今年，我想為職場人謀點實惠的，從職場人的角度談，所以就出了這個案例，而且給了兩個問題，第一，如何向老板要紅包？第二，如何讓老板給更大的紅包？
 
這是兩個預期不一樣的問題，第一要正常的紅包，老板說超過任務給紅包，這是老板承諾給的，應該給的，當然也是應該要的。第二，如何要更多的，讓老板給更大的紅包。這是兩個完全不同的內容的話題。
 
不過，本案例是真實的，到目前不下十個老總問過我這個話題。大企業(yè)不存在這個問題，因為大企業(yè)的紅包是制度化，但是對一般幾十億規(guī)模以下的民營企業(yè)，紅包還沒有到制度化的程度，因為企業(yè)還沒有發(fā)育完全制度化程度，老總都存在著這種苦惱，干的好的也要，干的一般的也想要，干的不好的也想要。中國人目前已經習慣了年終要紅包。所以老板過年難！難在如何發(fā)紅包，這只是其中之一難。
 
我把大家討論總結如下。
 
  第一，紅包是什么？
 
紅包=情感+價值+現(xiàn)實
 
今天討論的提出的第一個問題紅包是什么？討論得比較充分。紅包是什么呢？其實把大家剛才的觀點總結起來應該是紅包=情感+價值+現(xiàn)實。紅包包的一是情感，二是價值，三是現(xiàn)實。這三者加起來就是紅包。
 
第一是情感，就是老板對職業(yè)經理人的感情，感情就是老板的一種偏好，老板對你喜歡的程度。老板就是喜歡你，就偏好這一口，想給多少都行，只要給得起，別人沒有辦法，滿足老板偏好的需求。
 
第二是價值，這價值包含你過去價值、現(xiàn)在價值、將來價值。過去的價值就是老板認為你對企業(yè)的貢獻度，現(xiàn)在的價值就是老板認為目前你正干的事情對企業(yè)有多大作用，將來的價值就是老板認為你未來對企業(yè)有多大作用。
 
第三是現(xiàn)實，現(xiàn)實就是企業(yè)現(xiàn)狀。大家通常說的就是企業(yè)的經營現(xiàn)狀，企業(yè)經營是虧損還是盈利，虧損不應該發(fā)紅包，盈利應該發(fā)紅包。這是普遍的看法，但現(xiàn)實是復雜的，虧損就不發(fā)紅包嗎？不一定，盈利就發(fā)紅包嗎？也不一定。虧損也可以發(fā)紅包，這要問老板為什么要發(fā)紅包？企業(yè)盈利就發(fā)紅包嗎？不一定。因為，別的企業(yè)增長三倍，你企業(yè)增長了一倍，還發(fā)什么紅包？另有一種情況，企業(yè)盈利了，但企業(yè)沒有現(xiàn)金流怎么發(fā)？能給空頭支票嗎？到年底企業(yè)老板到處借錢，工資都發(fā)不出來，發(fā)紅包是要現(xiàn)金的，老板沒有現(xiàn)金怎么發(fā)？現(xiàn)實中，企業(yè)雖然虧損，但很多現(xiàn)金，老板對未來有很大的預期，期待大家來年做更大的貢獻，所以發(fā)了不小的紅包。另外，雖然企業(yè)賬面上有高的利潤，但實際就是沒有現(xiàn)金，紅包要發(fā)現(xiàn)金，老板總不能發(fā)個欠條做紅包吧？
 
所以，紅包是老板對你的情感偏好，是你對企業(yè)的價值（老板認為），是企業(yè)的現(xiàn)實。
 
第二、紅包包的是什么？
 
從上面分析可以得出，紅包包了三部分，第一是過去，第二是現(xiàn)在，第三是將來。
 
第一，紅包包的是過去，即過去的時間內，你干得如何，做出了多大貢獻，老板年底為你過去的工作通過紅包的形式表現(xiàn)出來，這是老板是主動，經理人是被動的。因為，你已經做了貢獻，該發(fā)多少，老板是說了算。
 
第二，紅包包的是現(xiàn)在，現(xiàn)在老板求得是一種平衡，你正在干事情，老板離不開你，你有你的現(xiàn)實地位和作用，老板通過紅包的形式，肯定你這種價值和作用，以此求得眼前的均衡。
 
第三，紅包包的是將來。老板發(fā)紅包包含了很多未來的預期，老板發(fā)紅包是把預期發(fā)給你，老板發(fā)給你紅包讓你好好干，可是你過春節(jié)就跑了，因為你的將來是不確定的，所以逼得不少企業(yè)的老板五月份發(fā)獎金發(fā)紅包，春節(jié)期間只是象征性地發(fā)一些，我見過不少企業(yè)五月份以獎金形式發(fā)紅包，這樣老板把預期的風險降低了很多，至少干了快半年了，走也沒有太大的關系，老板把未來風險降低，年底老板發(fā)紅包，把預期一發(fā)，老板就很被動，而個人是主動的。我有一篇文章是年前跳還是年后跳，老板年前看你想跳槽，發(fā)給你的紅包就會大大縮水，老板沒有看出你跳槽發(fā)給你的紅包還可能鼓脹脹的。所以紅包包的是過去的價值，現(xiàn)在的平衡，未來的預期。
 
第三、紅包和獎金的不同作用
 
獎金是制度化、透明化、可量化的，規(guī)定好的應該給多少，大家提前約定好，干到什么程度就有多少獎金，這是含糊不得的，可以提交勞動仲裁的，受法律保護的。而紅包是模糊的。有些東西能量化，有些東西不能量化，量化的可以是工資、福利、獎金、提成等。有些不能量化，也無法量化，甚至很多是隨機性的，對那些防火英雄，只能靠紅包，一個企業(yè)想健康發(fā)展就需要很多防火英雄，而不是救火英雄，一線銷售人員工作比較容易量化，經營工作比較容易量化，但也有不易量化的部分，而行政人員、后臺人員默默無聞工作，不能量化，就只能靠紅包找平，于是老板就憑著感覺發(fā)紅包。這就明白了紅包為什么存在了？老板就是把不可量化的東西，把防火的工作量包進去，因為防火工作沒法量化、考核。如果不重視防火工作，只是用獎金的形式激勵救火英雄，那么企業(yè)里面就會有很多救火英雄，會有越來越多的火救不完，企業(yè)不重視防火，只重視救火，就會有很多人去當救火英雄，甚至防火者和救火者串通一氣，共謀縱火，縱火完了再救火，獎金和紅包是有著很大的區(qū)別作用。當然，在管理非常規(guī)范和系統(tǒng)的企業(yè)，紅包和獎金的區(qū)別作用不大。
 
第四、紅包是一種激勵手段，也是陋習
 
紅包也是一種分配形式，從人力資源的角度紅包是一種正激勵方式。但紅包也是一種陋習，老板發(fā)紅包也挺頭痛，企業(yè)沒有發(fā)育好的企業(yè)，年底發(fā)紅包就是矛盾總的爆發(fā)時期，我作為老板也不想因發(fā)紅包而帶來麻煩，不是發(fā)多少的問題，而是矛盾糾結問題，會平添很多矛盾。如果年底發(fā)紅包時，有人一分沒給他，他會給你較真的，他不會說自己沒有貢獻，他會說你不尊重他。所以，發(fā)紅包是陋習，帶來很多麻煩。大家都企盼著，我總想著怎么進行紅包變革，能不能把紅包徹底給變革了，不發(fā)紅包，或者改變一下發(fā)紅包形式。
 
第五、經理人為什么要紅包？
 
經理人為什么要紅包？
 
第一、剛才大家講到了這是陋習，大家都習慣性要了，都是這樣，老板要沒給，心理會有很多雜味。
 
第二、物質需求。我干到年底老板給點紅包，增加收入，可以干很多事情，也許就計劃好了年底的紅包去旅游、購物等物質需求。
 
第三、價值肯定。老板發(fā)的紅包大，說明自己在老板心目中的價值大，發(fā)的少說明自己價值小，不發(fā)說明自己沒什么價值，或負面價值。
 
第四、感覺的需要。盡管紅包是不透明，背對背的，但是發(fā)完后，大家也都差不多知道了誰大概發(fā)了多少。大家比來比去，很累，自己找累受。
 
第六、老板發(fā)紅包的初衷
 
老板為什么發(fā)紅包？老板發(fā)紅包的宗旨就是立足現(xiàn)在、繼往開來。老板發(fā)紅包干嘛？立足現(xiàn)在的時刻，繼往開來。
 
繼往是什么？就是過去你的表現(xiàn)，過去你做出的價值，過去一種價值的補償。過去這個人無法考量，給他紅包作為補償。給補平，薪酬體系、績效制度、獎勵體系等不合理或沒有完全覆蓋到，就給點紅包補一補，過去看這個人做的不錯，他默默無聞做了很多貢獻給他補上。過去那個人愛鬧，要的多了，年底發(fā)紅包，少給點，抹平他，把過去這個人要的太多給找平了。
 
開來是干什么？開來就是希望這個人在未來時間內做更大的貢獻，如果說板發(fā)給你了紅包十萬元，寄予很大的希望，過完春節(jié)跑了，老板心理十萬個不樂意，老板給大紅包的初衷是希望你未來好好干，結果紅包拿到手后，跑了不干了，你把老板紅包的未來風險發(fā)生了，老板肯定不樂意，給紅包都是對未來的預期。如果僅有繼往的東西沒有開來內容老板誰也不會不在乎，因為，他就是開來的東西，甚至更大成分在開來。所以經理人一定明白老板發(fā)紅包的初衷，你把老板預期破滅了，老板在未來過程中也有可能找平，老板總能找到一種方式找平。老板在做企業(yè)過程中就是找平，因為老板本來就是生意人，過去在找平，將來也在找平，你沾了便宜走了，老板在未來過程中一定會找平，因為你已經與老板發(fā)生了社會關系，只要存在社會關系，就會發(fā)生社會關聯(lián)。舉個例子，老板給你發(fā)紅包比別人多，過幾天跑了，當其他雇主找來了解情況時，老板不給你說好聽話就是在找平。老板要找平有太多的方式。有句俗話：“出來混的遲早要還的”，就是指找平。老板欠員工的，員工也在找平，員工欠老板的，老板也在找平，這輩子找不平，下輩子也要找平。老板為什么發(fā)紅包就是立足現(xiàn)在，繼往開來，就是在找過去的平，預設了未來的不平。
 
   第七、如何向老板要紅包？
 
前不久，案例中的主人公打來電話問我干得很好，如何向老板要紅包。我反問他的意見，他說：第一個我直接要，第二個我讓別人要，第三個我辭職相威脅。我說你自己去要這是下策，讓別人去要這是中策，第三個辭職要挾是下下之策。
 
1、直接要是一種方式，但這是下策。直接向老板要紅包，在中國傳統(tǒng)文化看來，這是不好的，也許老板正想給你呢？老板會說，你說個吧，你要的數很難等于老板想給你的數，要多了，老板給不夠，自己很尷尬，要少了，自己不是虧了嗎？更何況自己還擔了一主動要的名義。
 
2、讓別人要是一種方式，只是中策。讓別人提自己去要，給老板稍口信，這比自己直接要好多了，且自己有回旋的余地吧，有些話自己不好吹噓自己，別人可以替你說，但這種要法，也有不好的一面，不確定性太多，你不能把握替你要的人，替你要的人在老板那里的權威程度，和你的感情關系、努力程度以及說服能力等。無論怎么說，老板都知道你在為自己要，所以說，這只是中策。
 
3、中上策，為團隊要。為自己要不好開口，但可以為團隊要，為團隊要，明證言順，可以講述很多精彩的故事，可以側面地把自己的功勞摻進去，其實表揚自己的團隊就是表揚自己，而且為團隊要回來自己還可以掌控，可以激勵團隊，對你下面團隊也可以起到繼往開來的目的。如果不為團隊要你沒法繼往開來。正常情況下，在你為團隊要的時候老板會把你紅包單算出來，就是說你不能給自己發(fā)紅包。你給下屬發(fā)紅包也是一種能力，老板會通過你給下屬發(fā)紅包考察你的分配水平，激勵團隊的能力。但為團隊要的時候也要把握一個度，控制在合理范圍。因為你少要了，自己也不會多到哪里去，不可能讓你和下屬有太多的懸差，如果要太多了，老板一算總帳，超出了預期的成本控制線，一是顯示自己的水平不夠，但也降低了自己的紅包額度，企業(yè)一定會控制自己的成本線的。所以，應該知道企業(yè)大概的度，不要突破公司平衡點，突破公司平衡點企業(yè)就要發(fā)生風險，那是對企業(yè)不負責任。老板發(fā)紅包要對企業(yè)生命擔責任，不單單是對股東，要對企業(yè)，企業(yè)也是有生命，發(fā)虧了未來怎么辦，要了企業(yè)的命就不好辦了。為團隊要，也要把握住一個度，不要讓老板認為你在為你的小團體爭取利益，所以立意要高，要把握好語言以及額度的分寸。因此，說為團隊要，是中上策。
 
4、上策，為企業(yè)要。為個人要，為團隊要都不如為企業(yè)要。而且是為企業(yè)的未來要，你可以通過總結過去，展望未來，積極的提交企業(yè)的發(fā)展建議，提出切實可行的操作方案，哪怕是不太好的方案，老板也會認為你是在為企業(yè)著想。當然，方案中可以包括激勵機制措施，也可以不包括這類。總之，你在為企業(yè)著想，你在為企業(yè)的未來爭取利益，老板自然會知道你的價值，你的未來價值和作用。記住不要提不著邊際的方案，不要忽悠老板。如果，你過去的業(yè)績不錯，現(xiàn)在也在積極地為企業(yè)謀取未來，那么老板自然會賞紅包的。即使你不提紅包的事情，老板也會給超出實際應該給你的，因為你在真正地盡老板的職責，老板內心希望能有一心一意為企業(yè)著想和做貢獻的人。不然，老板就不是老板了。誰在為企業(yè)做貢獻，老板是一清二楚的，如果在老板可視的范圍內的話。如果你真的在做老板才能夠做到的事情，那么老板給你的就不僅僅是紅包，甚至還有可能是其他更多，甚至超出你的預期。而現(xiàn)實中很多經理人搞反了，天天明曰為企業(yè)著想，其實是從個人利益出發(fā)，要求老板應該如何，老板做得如何大謬等等。這樣的人等待的不是大紅包，而是大棒喝。甚至攆你走人。
 
5、辭職要挾要紅包，下下之策。一類經理人實際干得也不錯，為了年底能要到更大的紅包，就以辭職相威脅，通過這種方式讓老板認可自己的價值，這雖然不失為一種方法，但卻是一種下下之策。也許你通過這種方法要到了你想要的紅包額度，但你考慮過老板是怎么想的嗎？老板之所以答應你的要求，是因為一時沒有辦法，沒有人能替代你，如果有人替代你，你的辭職就構不成要挾了，正是老板沒有準備，讓你的要挾得成，但老板一定有所準備，絕對不會為再次被要挾而陷入被動。一旦一個人的要挾得成，那么這個人在這個組織就成為防范對象了。即使用你，你也只是被限制使用。所以，職場中，不要陡機靈，不要耍聰明，無論是老板、經理人，還是普通員工，誰都不比誰傻5秒鐘。
 
6、沒有對策的對策——長策。如果你實在沒有對策，或根本沒有時間和精力考慮這些，那就坦然相處，完全無所謂，這也是一種方法。也許老板知道了你的功勞和價值，給你了小紅包，也許老板真的忘了，年底確實虧待你了，你吃了大虧，那么請你相信，無論是你繼續(xù)留下來工作，還是辭職走人，抑或是干其他去了，那么是你的一定跑不了，現(xiàn)貨損失一，期貨一定會補償給你十。此時損失一，彼時會加倍補平。因為這世界是平的，總能找平的。即使你不主動去補，別人也會給你補平。
 
第八、要紅包的技巧
 
一是示弱，哭窮示弱，這個東西年底要比較多。人都有同情之心，這著往往管用。
 
二是示功，展示自己的功績。這是比較常規(guī)的方法，口述也行，寫成總結報告也可以，最好是口述和總結報告相結合。
 
三是示強，這是剛才講的下下之策。示強以后老板一定會給你找回來，所以現(xiàn)在和未來都是均衡的，一般現(xiàn)貨和期貨的關系是，現(xiàn)貨得到一，期貨可能損失十，現(xiàn)貨放棄一，期貨可能得到十。所以示強的問題就是要現(xiàn)貨，現(xiàn)貨要多未來一定損失加十倍補償回來。
 
四是示急，有急事急需要錢，問老板借錢，問公司借錢。不過借錢是要還的，如果不還也可以，那你就準備著丟人。究竟借的時候就不打算還，還是借錢后心態(tài)發(fā)生了變化？這個問題有待今后討論。
 
第九、要紅包要根據自身的職業(yè)發(fā)展趨勢
 
要紅包也要根據自己的職業(yè)發(fā)展趨勢。如果你處于職業(yè)學習期要不要都行，因為你正在學習，學習機會更重要，而是你也沒有要的砝碼，你在學習期，老板覺得你不交錢就夠了。處于職業(yè)成長期，成長最重要，年底是錘煉人最關鍵的時刻，不要太強勢，因為你在成長，完成成長周期對一生的職業(yè)發(fā)展都有價值，成長期自己一邊做著貢獻一邊利用這個舞臺成長，這個時候求平衡。處于職業(yè)發(fā)揮期，成熟的職業(yè)經理人，到哪兒一樣干，這時候該要的要，因為你已經成熟了，職業(yè)生涯成熟期也就十年左右，而成熟期經理人處于強勢階段，老板招來就能用。
 
第十、要紅包注意事項
 
時機把握準。老板開心的時候，自己做出成績的時候，非正式場合提出，最好私下提出，或半開玩笑地提出。千萬不要公眾場合說老板該發(fā)紅包，老板臉色就會變。場合最重要，表達同一件事情，兩個人的場合說與三個人的場合說以及公共場合說都不一樣，以及表達方式是不一樣的。
 
角度選擇對。要紅包角度有很多，可以從企業(yè)文化建設的角度談，也可以從人力資源管理角度談，總之要選好角度。
 
分寸拿捏好。要紅包要拿捏好分寸，不要過分，給老板留一個底線，老板算成本在什么范圍，不要超老板成本。如果讓老板成本突破，老板一定會找回來的。
 
威脅要不得。為了多要點紅包，采用威脅的手段，這一般使不得。絕大多數老板不吃硬，不怕威脅，做老板怕威脅早就關了去做其他了，怕威脅就不做老板，怕威脅企業(yè)就開不成，老板大多吃軟不吃硬的。也有些老板吃硬的，一威脅，老板服軟了，答應給你了，這樣吃軟的老板會很可怕，他背后找你麻煩。這些吃硬的老板會使用軟刀子的。一般不吃硬的老板，也簡單，背后不找人麻煩。
 
第十一、如何讓紅包制度化？
 
一般規(guī)范化大企業(yè)很清楚，紅包就是幾個月的工資，有一個月工資、也有兩個月工資，甚至六個月工資都有。這樣大家有明確的預期。
 
約定完成經營目標的獎勵數。要年初的約定，一般適合經營部門年初約定完成經營目標拿出百分之幾來獎勵。完不成怎么辦，年底工資怎么降，拿小博大，老板愿意用這一招，老板會認為你自信。
 
作為經理人最好敦促老板制定一制度化的紅包，省得自己年底擔心老板紅包的大小。
 
第十二，要紅包要依據過往經驗和老板的風格和格局
 
從老板的角度看，老板也有腳踏板效應，當初老板承諾很多，過程當中風險發(fā)生了、成本發(fā)生了，腳踏板效應產生了，一蹬腳踏板就變了。面對腳踏板效應的老板，最好提前約定明確，書面表達。不過，腳踏板效應明顯的老板，也會有報應補償。有一個網友問我，老板承諾不兌現(xiàn)怎么辦？我說你看我文章，“老板為什么承諾不兌現(xiàn)”，老板承諾都兌現(xiàn)了就不是老板，那就是圣人，圣人都作古了，圣人不存在的。
 
面對感性的老板，多用感情溝通。面對理性的老板，多用數據溝通，以理服人。
 
每個人都有格局，老板也有老板的格局。不同格局的老板做法是不一樣的，面對經營利潤，老板會把多少利潤投入到發(fā)展，多少利潤和職業(yè)經理人團隊的分享，會以什么樣的代價引進什么樣水平的戰(zhàn)略投資者。大家也談了應該跟什么樣的老板，答案應該是格局小的老板不能跟，我寫過一個文章，“選老板九大標準”，職業(yè)經理人選老板容易走入誤區(qū)，老板一定是選有格局的，跟著一個有大格局老板才能夠大發(fā)展，跟一個商業(yè)英雄企業(yè)才能發(fā)展，職業(yè)經理人價值是企業(yè)規(guī)模做大才有價值，老板是企業(yè)有利潤才有價值。
 
第十三、如何看待企業(yè)經營狀況和紅包的關系
 
如何看待企業(yè)經營情況和紅包的關系呢？老板看企業(yè)經營情況和職業(yè)經理人看的不一樣。職業(yè)經理人看當期賺了還是賠了，賺了就應該發(fā)，賠了大家就不要。
 
老板既要看現(xiàn)在，也要看過去，同時也要看未來。一個企業(yè)如果有10年的生命周期，那么頭四五年是不盈利的，是投入期，后邊兩年是虧損的，只有中間兩三年盈利，盈利了要對對前期有所補償，對后來的虧損有所風險防范。中間賺錢的兩三年是前期老板的投入和元老們打拼積累下來的，企業(yè)剛好起飛階段聘請了職業(yè)經理人，業(yè)績做好了，功勞不可能全記在經理人頭上，當然，賺的錢也不可能全分光吃完，老板要補償投資，答謝元老，也要應對后來的風險。
 
有人不平：企業(yè)賺錢了，老板買了好車、好房。如果你了解創(chuàng)業(yè)階段，老板個人的付出以及家庭的付出和他周邊關系的付出，你就不會有任何異議了。老板創(chuàng)業(yè)的時候他和他的家庭、社會關系都付出太多，賺錢了也要補償，老板首先是人，其次才是老板。老板怎么看企業(yè)經營狀況，是過去、現(xiàn)在和將來全過程考慮的。一般職業(yè)經理人就是現(xiàn)在，過去經營3個億，我到這兒做到6個億，利潤翻了兩三倍，考慮的是對全年付出的補償。而不會考慮，也不太可能考慮對過去的補償和未來風險的防范。
 
第十四、如何讓老板多給點紅包？
 
上面談的都是把正常應該得的紅包要到。下面我們分析一下如何向老板多要點。房地產企業(yè)發(fā)紅包發(fā)得多，這是這個行業(yè)的特點。有的房地產老板是這樣發(fā)紅包的，老板坐在老板臺后面，身后放一大堆錢，萬元一疊，剛從銀行取出來的，老板臺下面把紅包一包一包的包好了，裝在袋子里，袋子上分別寫著不同員工的名字，排好隊輪著叫來，談些鼓勵的話，大家共同努力繼續(xù)干，這時會不會多要就完全展示出來了。不會要就聽老板談，自己不會表達，老板把寫好的名字遞過去就是了，最多再從一大堆零散的現(xiàn)金中拿一打兩打給了，如果會秀的，這時就完全體現(xiàn)出來了，表揚老板法、軟磨硬泡法、哭窮法、用老板比老板法，講別的老板怎么發(fā)，老板多給四五打了還不想走，最后又磨蹭了一打才走，整整比老板要給的多了五、六萬元。其實老板都備有多余的。
 
第十五、溝通是解決紅包問題的有效辦法
 
溝通是讓雙方都認可對方價值，我反復講到找平。員工在找平，老板也在找平，之所以矛盾頻發(fā)的原因是員工認為老板不平，由于角色的原因和信息不對稱的原因，員工的價值老板不一定就知道或認識到，同樣老板和企業(yè)的作用以及他人的作用和價值員工也不知道或認識不到，只有通過充分溝通，讓雙方都認識到對方的充分價值，這樣就發(fā)現(xiàn)了對方的價值，把自己的價值和對方的價值一比較，也就基本找平，同時心里也就平了，有時雙方就是爭口氣，對方不認可自己的價值，所以爭，越爭矛盾越突出，如果能夠充分溝通，認可了對方的價值，自然也就不用爭了，心里自然也就平了，心里平了，矛盾自然也就沒有了。因此說，溝通是最有效的解決方法。
 
第十六、與其費力解決紅包問題，不如消滅紅包
 
之所以有紅包問題，就是因為有紅包，紅包沒了就不存在紅包問題。所以要想從根本上解決紅包問題，就是消滅紅包，這樣可以解決老板和職場人關于紅包的矛盾困擾。
 
如果不能消滅，還有一解決辦法就是如何讓紅包不再包錢，那么，紅包包什么？能不能把紅包從包錢到包其他東西，從包物質的到包精神的，紅包物質化到精神化到文化化一種發(fā)展方式，這也是一種探討思路，按照這個角度來說紅包不包錢包其他，讓紅包發(fā)揮更好的作用。